La complejidad rompe con la forma de operar del equipo ejecutivo
- Hilda Fainsod
- 15 jul
- 3 min de lectura
El comité ejecutivo termina después de dos horas.
La estrategia está definida.
Los proyectos prioritarios son claros.
Los indicadores parecen razonables.
Todos salen con una lista de acuerdos. Sin embargo, al día siguiente, la realidad vuelve a imponer sus propias reglas.
Una llamada del Consejo cambia las prioridades.
Un cliente estratégico exige una respuesta inmediata.
Un director necesita una decisión que no puede esperar.
La operación consume la mañana y la agenda de la tarde desaparece. Las reuniones se multiplican y as decisiones vuelven al CEO.
Los temas que debían resolverse entre áreas se escalan al nivel superior. Y, sin darse cuenta, el equipo empieza a hacer lo que siempre ha hecho cuando aumenta la presión:
Trabajar más:
Más reuniones.
Más seguimiento.
Más reportes.
Más intervenciones.
Más decisiones.
La organización sigue avanzando, pero cada vez con mayor esfuerzo y desgaste. Y es ahí donde surge una de las confusiones más costosas que observo en equipos de alta dirección; creen que el problema está en la estrategia, cuando, en realidad, la estrategia rara vez es la primera en romperse.
Lo que empieza a quedarse corto es la forma en que el equipo ejecutivo opera. No porque sus integrantes hayan dejado de ser capaces, ni falte talento. Sino porque la complejidad del negocio creció más rápido que la arquitectura con la que ese equipo lidera.
La mayoría de las organizaciones invierte enormes recursos en diseñar una estrategia más ambiciosa, pero dedica muy poco tiempo a preguntarse algo mucho más importante:
¿Nuestra forma de liderar está preparada para sostener esa estrategia?
Porque la complejidad no se manifiesta únicamente en nuevos mercados, más clientes o mayor competencia.
Se manifiesta cuando:
Las decisiones requieren involucrar a más personas.
Las prioridades compiten entre sí.
Las dependencias entre áreas aumentan.
La velocidad del negocio exige respuestas antes de contar con toda la información.
La incertidumbre deja de ser un evento excepcional y se convierte en el contexto permanente.
En ese entorno, un equipo ejecutivo puede seguir obteniendo resultados durante cierto tiempo.
Pero empieza a pagar un costo silencioso:
Las decisiones regresan una y otra vez al mismo lugar.
Las conversaciones estratégicas son desplazadas por la urgencia.
La coordinación requiere un esfuerzo creciente.
El CEO se convierte en el punto de conexión de demasiados temas.
La organización comienza a depender más de la disponibilidad de sus líderes que de la fortaleza de su arquitectura.
El verdadero riesgo no es perder velocidad, sino perder capacidad.
Porque cuando un equipo consume toda su capacidad resolviendo el presente, deja de construir la que necesitará para el futuro.
Entonces, ¿cómo se equipan sus ejecutivos para liderar en entornos complejos?
No es trabajando más. Sino operando de otra manera.
He encontrado cuatro conversaciones que ningún equipo ejecutivo debería postergar.
Revisar su forma de operar, no solo sus resultados.
Los indicadores muestran qué está ocurriendo. Pero rara vez explican cómo lidera el equipo que produce esos resultados.
La primera pregunta no es si la estrategia funciona, es si la forma de operar del equipo sigue siendo suficiente para el nivel de complejidad que enfrenta.
Hacer visible dónde se está perdiendo capacidad.
Toda organización tiene fugas de capacidad.
Decisiones que escalan innecesariamente.
Prioridades que cambian antes de consolidarse.
Reuniones que coordinan, pero no deciden.
Conversaciones que se posponen.
La pregunta no es si existen, es si el equipo puede verlas antes de que se conviertan en el nuevo modo de operar.
Rediseñar la arquitectura de decisiones.
La complejidad no exige más decisiones, exige mejores arquitecturas para decidir.
Cuando todo termina en la oficina del CEO, el problema no suele ser la calidad de las personas, es que el sistema todavía depende demasiado de ellas.
Construir capacidad para la siguiente etapa, no solo para responder a la actual.
Los equipos de alto desempeño no se distinguen por resolver mejor las urgencias, sino por proteger deliberadamente el espacio para desarrollar las capacidades que el futuro les exigirá.
Ese tiempo no aparece en la agenda, se diseña.
La pregunta que más frecuentemente hago a un comité ejecutivo o es:
¿La forma en que hoy están liderando podrá sostener la organización que quieren construir dentro de tres años?
Porque los negocios crecen gracias a una buena estrategia, pero permanecen sólidos cuando cuentan con una arquitectura de liderazgo capaz de sostenerlos.
Y esa arquitectura no se improvisa, se diseña.
Escribo para hacer visible aquello que la operación cotidiana vuelve invisible.
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