El entrenador no juega el partido
- Hilda Fainsod
- hace 4 horas
- 3 min de lectura
En esta efervescencia deportista, mi reflexión vuelve a centrarse en el fútbol, pero también en negocios y liderazgo.
Te invito a leerla, a compartir con tu equipo las ideas que te surjan y a hacer algo diferente a partir de reflexionar sobre tu liderazgo mediante la siguiente analogía.
En el fútbol hay una realidad que, aunque parece obvia, muchos líderes olvidan: el entrenador no juega el partido.
Y sin embargo, cuando el equipo gana, reconocemos su contribución.
Porque entendemos que su verdadero trabajo no consiste en jugar mejor que los demás, consiste en crear las condiciones para que el equipo juegue a su máximo nivel.
Observa a las organizaciones porque pareciera que ocurre exactamente lo contrario.
A medida que los líderes ascienden, muchos siguen operando como si su valor residiera en ser el mejor jugador del equipo:
Resuelven problemas que otros podrían resolver.
Intervienen en decisiones que otros deberían tomar.
Acumulan conversaciones, aprobaciones y responsabilidades.
Se convierten en el centro de gravedad de la organización.
Y aunque esto puede generar resultados a corto plazo, tiene un costo enorme a largo plazo.
Porque un líder que necesita jugar todos los partidos termina limitando la capacidad de crecimiento de su equipo.
Uno de los grandes desafíos del liderazgo ejecutivo es comprender que cada nivel de responsabilidad exige redefinir el valor que aportamos.
Al inicio de una carrera profesional, el reconocimiento suele venir de la capacidad de ejecución:
Sabemos más.
Hacemos más.
Resolvemos más.
Pero cuando lideramos organizaciones, equipos o unidades de negocio, el juego cambia.
Nuestro valor ya no se mide por lo que hacemos personalmente.
Se mide por lo que somos capaces de hacer posible a través de los demás.
Y esa transición es mucho más difícil de lo que parece.
He visto líderes extraordinariamente talentosos convertirse en cuellos de botella sin darse cuenta. No porque carezcan de capacidad, todo lo contrario, sino porque su experiencia, conocimiento y compromiso hacen que el equipo acuda constantemente a ellos.
Y poco a poco se instala una dinámica peligrosa:
Las decisiones suben.
La dependencia aumenta.
La autonomía disminuye.
La organización se vuelve más lenta.
Y el líder termina atrapado entre la operación y la estrategia.
Exactamente en el lugar donde no debería estar.
Los grandes entrenadores entienden algo fundamental, y es que ellos no son responsables de cada jugada.
Son responsables del sistema.
Diseñan la estrategia.
Definen la cultura.
Desarrollan capacidades.
Construyen confianza.
Corrigen desviaciones.
Preparan al equipo para responder cuando ellos no estén presentes.
Porque saben que un equipo que depende permanentemente de su entrenador no está preparado para competir al más alto nivel.
Desde la perspectiva de Executive Advisory, esta es una de las conversaciones más importantes para los líderes actuales, especialmente en entornos complejos.
Porque la complejidad no se resuelve concentrando más decisiones en la cima. Se resuelve distribuyendo inteligencia, criterio y capacidad de ejecución a lo largo de la organización.
Sin embargo, muchas empresas siguen operando bajo modelos que premian la dependencia.
Líderes que aprueban todo.
Equipos que esperan instrucciones.
Decisiones que se escalan innecesariamente.
Procesos que requieren intervención constante.
Y aunque esto genera una sensación de control, en realidad suele generar fragilidad.
Existe una pregunta que utilizo con frecuencia en conversaciones de liderazgo:
Si te ausentaras durante treinta días, ¿tu equipo seguiría funcionando o simplemente sobreviviría?
La respuesta suele revelar mucho más sobre la calidad del liderazgo que cualquier indicador de desempeño.
Porque los mejores líderes no construyen organizaciones que dependen de ellos, construyen organizaciones que crecen gracias a ellos.
En el fútbol, un entrenador exitoso no se mide por cuántas veces toca el balón. Se mide por la capacidad de su equipo para competir, adaptarse y responder cuando el partido se vuelve difícil.
En los negocios debería ocurrir exactamente lo mismo.
El liderazgo de alto nivel no consiste en ser indispensable; consiste en desarrollar personas, sistemas y culturas que rindan al máximo nivel sin requerir tu intervención permanente.
Porque cuando el entrenador necesita jugar el partido para que el equipo gane, el verdadero problema no está en los jugadores. Está en el modelo de liderazgo.
Reflexión para ti
En las últimas dos semanas: ¿cuántas de las decisiones que tomaste realmente requerían tu intervención?
Y una pregunta aún más desafiante: ¿estás construyendo un equipo que puede ganar sin ti en la cancha… o uno que depende de que juegues cada partido?
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